マテリアリティ

I-PEXグループは、社会の変化に対応しながら、持続可能なビジネスモデルと中長期的な価値創造を実現するため、6つのマテリアリティ（重要課題）を設定し、中長期経営戦略「I-PEX Vision 2030」に織り込んでいます。

サステナビリティ推進に向けて、マテリアリティ毎の分科会を設置し、方向性、取り組みや目標を検討し、I-PEXグループ全体のマインドセットの変化を促進し、I-PEXの重要課題および社会課題の解決を目指しています。

マテリアリティの選定プロセス

STEP 1　課題項目の設定

SDGs169ターゲット、ESG投資における評価項目（SASB・MSCI）、I-PEXの経営課題を踏まえた課題リストを抽出しました。

STEP 2　テーマの抽出

社外ステークホルダー（投資家、社外取締役）と社内ステークホルダー（役員、事業部門、管理部門）にそれぞれアンケートおよびヒアリングを実施し、優先順位の高いテーマを重要課題として抽出しました。

STEP 3　分析・選定

ESG評価項目（SASB・MSCI）とのデスクリサーチにより点数化するとともに、マテリアリティ・マトリックス手法により、社外ステークホルダーの重要度をマテリアリティ分析マップの縦軸、社内ステークホルダーの重要度を横軸にマップ化し、重要度の高い6項目として選定しました。

STEP 4　体系化・アクションプランの策定

選定された重要課題に対して、I-PEXグループが中長期的に目指す姿を定め、その実現に向けた取り組みを体系化しました。さらに各マテリアリティに応じたアクションプランを策定し、アクションプランを軸に事業と一体でマテリアリティの実践を推進します。

I-PEXのマテリアリティ

マテリアリティ	重要性	取り組み、KPI
イノベーションによる快適・安全なデジタル社会への貢献	デジタル化が急速に進みライフスタイルが変革していくなかで、競争優位を発揮し持続的成長を遂げるためには、培ってきた多様な技術力をさらに磨き、発展させていくことが重要と考えています。そのため、業務提携先の企業が保有する技術やノウハウ、アイデアとI-PEXグループの技術を融合した共同開発を進め、新たな事業領域へ挑戦していきます。	取り組み最・尖端技術によるSociety 5.0への貢献パートナーシップ^※1・マーケットイン^※2による新技術・新用途の開発事業シナジーによる自社技術の高度活用イノベーションへの意識向上・マインドチェンジ
事業構造変革と事業領域の拡大	主力セグメントの市場は、顧客の短期業績に大きく左右されることから、I-PEXの基盤技術をベースに、特定の市場に依存しない収益安定の構造と新たな事業の創出が重要と考えます。事業のデジタル領域への拡張と自前主義から共創へと事業モデルを進化させることにより、企業価値を高められるビジネスモデルを目指しています。	取り組み既存製品の集約・特化と新規育成分野の絞り込み景気変動に左右されにくい収益構造への変革と新たな事業の柱の創造全社視点での新事業・成長事業への経営資源配分「モノづくり」から「コトづくり」領域へのシフト KPI 2030年：売上高1,000億円、経常利益100億円以上に成長
最適なものづくりシステムの構築と資本コスト・キャッシュフロー経営の推進	価値創造の実現には、キャッシュフロー創出力を確保し、成長投資などへのアロケーションを最適化しながら、財務資本を強化していくことが重要と考えています。また製造資本については、工場や生産設備などの資産のスリム化を図り、資本効率を向上させていくことを課題として捉えています。	取り組みスピーディかつフレキシブルな生産体制構築と生産拠点集約・アロケーション（移設）の推進収益性・付加価値基準による外注政策の推進 ROIC^※3導入による資本コスト経営、CCC^※4改善によるキャッシュフロー経営の推進 KPI 2030年：ROE8%以上、配当性向30%
気候変動対応と循環型社会への貢献	気候変動に対する企業の責任はますます高まり、社会の一員として持続可能な社会を実現するべく、より一層の「環境に配慮したものづくり」の強化・推進が必要不可欠であると考えています。また、I-PEXグループの事業活動において、プラスチックが主要材料の一つであることから、CO₂削減とともに資源の有効活用の推進が課題と捉えています。	取り組み生産における省エネルギー化、再生可能エネルギーの拡大最・尖端技術による社会の省エネルギー化への貢献サーキュラーエコノミー^※5・アップサイクル^※6による新たなビジネスモデルの構築 KPI 2030年：CO₂排出量40%削減（基準年度：2021年） 2050年：カーボンニュートラル^※7を実現
人材マネジメントの強化	継続的なイノベーションの創出と事業領域拡大のためには、多様かつ専門性を備えた人材が必要です。優秀な人材の獲得と育成、個々の力を発揮できる環境整備を課題と捉え、従業員の成長を促し能力を発揮できる仕組みと運用により事業の持続的成長につなげる人材マネジメントの強化が重要であると考えています。	取り組み全社視点での人材マネジメント強化とグローバルでの人事評価・キャリアアッププログラム構築高い専門性を持ち、将来の事業を創造できる人材の確保・育成ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン^※8の推進従業員エンゲージメントとモチベーションの向上 KPI 女性管理職比率10%（日本国内）
コーポレート・ガバナンスの強化	企業価値の向上や強い組織とするためには、理念の統一、従業員とのビジョンの共有が重要だと考えています。また、経営に関する重要事項の監督機能を強化し、グループ全体で適正な業務遂行と企業価値の向上を目指せる体制を強化することで、収益性の向上・市場の拡大・顧客を獲得できる強い組織づくりを目指しています。	取り組み経営理念の浸透経営に関する重要事項の監督機能の強化グローバル・グループガバナンスの強化

※1
他企業や団体との共創・協同
※2
顧客の声を聴き、顧客の要求や困りごとを突き止め、それらを解決する製品を市場に投入しようとする考え方
※3
投下資本利益率
※4
Cash Conversion Cycle（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）　
※5
資源投入量・消費量を抑えつつ資源を有効活用しながら、付加価値を生み出す経済活動
※6
廃棄物を使用して新しい価値を生み出すものにしていくこと
※7
温室効果ガスの排出量と吸収量を均衡させること
※8
多様な人材が公正な機会を与えられて多様性を受け入れる環境で働くこと

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